记者：8套和100套，反差巨大，尽管100套可能是个虚数。

魏文彬：是一个让人感到深深刺痛的反差。你不要以为我不晓得痛。8套和100套之间的差距，说明这里存在着巨大的浪费，说明最好的硬件并不代表最强的实力。这正是我们一轮又一轮的改革拼命要解决的问题，要创新，要解放生产力。

二、一辈子最难解的一个局

事实上，小默多克来访的时候，“电视湘军”正处在“革命的低潮期”。当小默多克称许湖南广电的生产条件可以办出100套电视节目时，魏文彬正在紧张思虑的问题，却是连现有的8套节目也要整合压缩。

此前湖南广电经历了一阵令人振奋的喧哗与骚动。1996年，全新机制的湖南经济电视台成功开播、迅速打响，激活了湖南电视沉睡多年的能量；1997年，湖南电视台上星并以“快乐大本营”和“玫瑰之约”等节目火遍全国；1998年，以广播电视中心为核心的影视文化产业园区基本建成，号称“中华传媒第一股”的“电广传媒”成功上市；2000年，成立全国首家广电集团。这一阶段，湖南广电在产业革命、机制创新和节目创新等方面均取得突出成绩，备受瞩目。

危机伴随着成绩悄然来临。当初为了尽快实现“产业梦”和“上市梦”而主动忽略或考虑不成熟的问题渐次显露，经济电视台成功之后不断增开新的频道但同质化问题严重，导致了无序竞争内耗严重，成本节节攀升，效益步步下滑。2000年的集团化实际上是湖南广电对危机的主动应对，但是分易聚难，集团化步履维艰，魏文彬称“改革进入了胶着时期、敏感时期、困难时期”。恰在此时，《环球企业家》发表《虚火的湖南电视》一文，一时广为流布，影响极大，人人皆以为山雨欲来，大厦将倾，一定程度上加剧了湖南广电当时的危困。

记者：您当时是什么状态和感觉？

魏文彬：我面临一辈子最难解的一个局。我几乎夜夜无眠。搞得不好，湖南广电就会一蹶不振。我用竞争的法宝搞活了湖南电视，却又陷入了无序竞争的泥潭。